創業實務與討論

脈絡思考創新part2(ch5開始)

 

[為甚麼千萬別去複製別人的必殺技]

outline

 

 

 

1.核心概念

 

 

 

 Ch5 聰明的電子白板-如何藉由使用者行為讓科技發揮潛力?

outline

1.電子白板讓學生變聰明?

2.聰明白板的背後

3.白板如何變聰明

4.電子白板的聰明原則

--------------------------------------------------------------------------------------

1.電子白板讓學生變聰明?

電子白板是一種互動式學習設備,根據英國研究指出是可以提升學生學習效果

其主要功能為

a.兼具電腦與白板的功能

b.提供數位整合平台可以撥放圖片影音與動畫

c.連上網路

d.內建教學元件與圖庫

e.切割畫面與縮放螢幕功能

f.電子儲存功能紀錄上課過程與內容

-----------------------------------------------------------------------------

2.聰明白板的背後

聰明白板的背後在於教育工作者如何使用它

使用聰明白板可以和學生拉近距離了解學生學習情況互動性變高

使用多媒體素材讓領解教學內容並且與實際情況做連結與世界做連結

ex:介紹北極熊生態以及全球暖化危機對北極熊的影響

-------------------------------------------------------------------------------------

3.白板如何變聰明

五種搭配的教學方式

a.激發學習動機

配合課堂活動吸引注意力增加學生課堂參與度

ex:寫字可以自動變成漂亮字體

b.有系統整理知識

用來整理重點彙整不同版本教科書題型

c.建立學習信心

讓學生建立我能感

d.提供學習環境

利用影像聲音或是圖片帶領學生進入學科脈絡增加理解深度

e.輔助思考過程

導入討論時事與深度議題連結學習與生活上的差距

--------------------------------------------------------------------------------------

4.電子白板的聰明原則

電子白板的背後是不同的教學模式功能再多也不會白板變得更聰明

老師必須搭配各種教學技巧

電子白板不聰明是背後軟體聰明更是背後有一位聰明的老師知道學生的痛點善用科技去解決

 

Ch7台下十年功

成就頂尖其實道理不難了解

只是我們總是看不到問題的本質

台上一分鐘的完美演出不是偶然

而是台下那十年的苦功

台大李世光教授的無線奈米生醫團隊研發速度快、專利技術移轉金額高、論文發表影響力大、研究經費充裕

主要組成是台大的碩博士學生

但是有優秀的科研人員就有頂尖的產出嗎?

並非如此

而是來自於高紀律學習研究歷程以及樂於思考問題所在

科學創新有兩大基礎

一是將實務問題轉化為理論議題

二是將理論轉化成為可用的系統

勤練基本功學習將實務問題重新定義為理論問題

跨實驗室合作交流

專注專心

刻意栽培

支援基礎架構

頂尖不是盲目追求無意義的頂尖而是勤練基本功追求原創孕育研究員對問題的敏銳度

好的研究來自於好的研究者而好的研究之需要刻意栽培基本功的磨練

頂尖團隊需要支援基礎架構讓研發團隊能夠專心投入創新研發

 

2.實際案例講解

 

3.總結

 

1.核心概念

 

企業若不了解科技內嵌的知識體系,並依自身的狀況權宜導入,想要達到創新是不可能的,甚至還有可能因此降低企業原本的績效。

 

引進一套知識體系代表企業必須要花時間去培養運作這套新系統所需具備的能力。如此,科技才能發揮預期功效。

 

 

2.實際案例講解

 

a.同樣的工作引進系統所造成影響

 

工作天

祥天公司

 

40

飛馬公司
運用 優雅系統

24

祥天公司

運用 優雅系統

60

 

 

 

 

 

 

 

 

b.原因:兩公司體制不同,祥天公司單單引進系統,並沒有調整成適合自己的情況。因此,系統反而造成了公司績效低弱。

 

 

飛馬公司

祥天公司

系統導入的引響

派工方式

標準化模式

計件型模式

飛馬的標準化模式使公卡可以有效利用,但祥天的服務幾乎都是客製化的,所以未經過修改的公卡無法協助派工,沒有餐的價值,反而使工作分派更混亂。

採購方式

成本中心制

利潤中心制

祥天的利潤中心制使的各部門獨自採買,庫存的資料不一定正確。且官僚系統不利優雅系統發展,因此在實際調動原料時,要付出更多的成本與時間。

施工模式

同步模式

循序模式

優雅系統規劃出為加派公方式,但是祥天的組織系統沒有能力配合,且技術能力無法專精,因此延長維修進度。

 

 _______________________________________________________________________________________________

 

 

3.總結

 

如同越淮為枳,移植樹木要考慮生長環境上的差異,若只注意如何施肥、除草,而沒有考慮在遞狀況去改良土壤,最終只能結出枳。

 

橘樹就如同科技,土壤就像在地脈絡。分析科技中的在地脈絡,就像分析橘樹所種植的水土,可以讓我們了解科技是如何形成的,背後的知識體系維和,以及背後的設計員則。

 

如此,創新才能真正在組織中發生。

 


黃彥融 / 2012-06-06

[為甚麼千萬別去複製別人的必殺技]

[為甚麼千萬別去複製別人的必殺技]

outline

 

1.核心概念

 

2.實際案例講解

 

3.總結

 

4.心得

 

 

 

1.核心概念

 

企業若不了解科技內嵌的知識體系,並依自身的狀況權宜導入,想要達到創新是不可能的,甚至還有可能因此降低企業原本的績效。

 

引進一套知識體系代表企業必須要花時間去培養運作這套新系統所需具備的能力。如此,科技才能發揮預期功效。

 

 

2.實際案例講解

 

a.同樣的工作引進系統所造成影響

 

工作天

祥天公司

 

40

飛馬公司
運用 優雅系統

24

祥天公司

運用 優雅系統

60

 

 

 

 

 

 

 

 

b.原因:兩公司體制不同,祥天公司單單引進系統,並沒有調整成適合自己的情況。因此,系統反而造成了公司績效低弱。

 

 

飛馬公司

祥天公司

系統導入的引響

派工方式

標準化模式

計件型模式

飛馬的標準化模式使公卡可以有效利用,但祥天的服務幾乎都是客製化的,所以未經過修改的公卡無法協助派工,沒有餐的價值,反而使工作分派更混亂。

採購方式

成本中心制

利潤中心制

祥天的利潤中心制使的各部門獨自採買,庫存的資料不一定正確。且官僚系統不利優雅系統發展,因此在實際調動原料時,要付出更多的成本與時間。

施工模式

同步模式

循序模式

優雅系統規劃出為加派公方式,但是祥天的組織系統沒有能力配合,且技術能力無法專精,因此延長維修進度。

 

 _______________________________________________________________________________________________

 

 

3.總結

 

如同越淮為枳,移植樹木要考慮生長環境上的差異,若只注意如何施肥、除草,而沒有考慮在遞狀況去改良土壤,最終只能結出枳。

 

橘樹就如同科技,土壤就像在地脈絡。分析科技中的在地脈絡,就像分析橘樹所種植的水土,可以讓我們了解科技是如何形成的,背後的知識體系維和,以及背後的設計員則。

 

如此,創新才能真正在組織中發生。

4.心得

 

改善的目的是為了讓組織進步。但是就像演化不等於進化,很多時候我們試圖去改善組織,卻使得狀況越來越差。為什麼會有這樣的狀況呢?因為大多數的人在思考如何改善時,通常是想到參考一套別人使用過,並且效益很大的系統或方法。此時,我們常常忽略一件很重要的事 : 使他們改善成功最主要的原因不是方法很好,而是他們選擇的方法很適合他們的狀況,能對症下藥改善組織的瓶頸。

 

由以上可知是否成功的關鍵在於思考的方式必須是why下手而不是what。實際上,方法並沒有好壞之分,成敗的關鍵是人如何去用他。我們在參考過去改善成功案例時要去注意的並不是它們使用了哪些方法(what they did),而是為什麼他們要使用這些方法(why they did)

 

why思考的方式其實是要了解事情的脈絡。了解了事情的脈絡你才能發現事物的核心並對症下藥,達到實際的改善。而不是被其表面的問題給蒙蔽,一直改善一些不重要的事情,甚至是採用錯誤的方法讓你的組織被一套沒有用的體制限制。

 

 


黃彥融 / 2012-06-06

0501脈絡思考ch6

 

0.
有作為,有所不為
¢ 讓脈絡思考創新:喚醒設計思維的三個原點

1.
¢
Outline
¢如何創新?
 
¢What is the XXX way?
 
¢公司的組織“作為”
 
¢七個好的作為, 帶來強大創新
 
2.
¢新科的省錢之道
¢新加坡科技工程集團,在業界被譽為「最會省錢的公司」
 
¢五年來每年平均節省30%以上採購成本
 (共2200萬坡幣)
 
->電子尋購系統,賣家在平台上競價,買家得利
 
3.
¢作為一:用的少才能用的巧
¢除非主管能舉證商品不適合使用尋購系統,否則所有採購作業一律電子競價
 
¢但是,真正執行的案子卻不到兩成
¢策略聯盟:已同盟因此不用平台殺價
¢迅速集成:文具,辦公器材採直接議價
¢風險控管:工業軟體,客戶服務衍生價值高
 
¢嚴格控管電子競價,關鍵時刻節流50%
 
¢作為二:精準,就少後悔
¢品項、內容、規格、規範、前置時間、品質標準、誤差率、地區採購需求、運輸條件、服務條款
 
¢不厭其繁,以後才不用煩
 
¢作為三:看到,所以不必用到
¢光有明確的採購規格還不夠,自己內部經費的運用也要嚴加控管。
 
¢避免高附加價值服務、只與簽約廠商採購、優化供應商、落實一致價格
 
¢作為四:以老避險,以新制舊
¢電子競標的風險:供應商的聯合抵制
 
¢導入電子競標初期,預留50%訂單給老主顧,並要求合理降價。
 
¢剩下50%提供老主顧以及其他公司競標訂單,結果老主顧慘敗,痛定思痛重整工廠,後來贏得更多標案。
 
¢作為五:有紀律,便可少憂慮
¢如何確保公平的電子競標機制?
 
¢價格
¢規格
¢品格:不進行場外交易
¢風格:勝不驕敗不餒
 
¢作為六:有效率,市集就會有活力
¢如何使供應商積極的參與市集交易?
 
¢有利可圖的市集才會熱絡:標額夠大,引進新廠商(黑馬)刺激老主顧使出殺手鐧(壓箱寶)
 
¢簽約爽快,付款準時
 
¢作為七:看看還健不健康
¢供應商能否維持在最佳狀態?
 
¢交貨後給予供應商五個等級,並計算退貨率,持續性的健康檢查
 
4.
¢創新之道,在於有所「作為」
¢想複製別人的成功之道嗎?最好不要!
 
¢要複製外國的月亮以前,最好先了解自己的組織作為,學會臨摹而不複製,創新才會有信心,知道何處有作為,何處有所不為。
 
 感想: 今天討論了ch3~ch6, 從台灣大車隊, 電子白板, 到競價平台, 創新就在你我周遭, 只要我們有所作為


黃彥融 / 2012-06-05

讓脈絡思考創新_ch1_設計思考,獨缺思考

 

outline

 

1.什麼是脈絡?

 

2.脈絡的概念

 

3.脈絡的應用:如何把痛點變成創新來源

 

4.總結

 

--------------------------------------------------------------------

 

1.什麼是脈絡?

 

脈絡是醫院的天花板

 

美國有間醫院為提升服務品質,改善病人的醫療照護,請了知名顧問公司幫忙

 

提出炫目的改善流程圖以及航貴的資訊科技專案,在此同時醫院也請了一家設計公司評估

 

一周後設計公司撥放一個影片,醫生和護士發現病人一整天有超過一半的時間看不到『人類』

 

只能看天花板,因此醫院最後決定布置天花板,在輪椅裝後照鏡讓病人可以看到護士即可提升服務品質

 

→脈絡就是事情的原由,由過去的發生的事,解釋現在的問題,由現在的問題推測未來事件可能發生的軌跡

 

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

 

2.脈絡的概念

 

分析脈絡

 

第一、脈絡中有情境進行特定的活動(要看到使用者的痛點)

 

ex: NOKIA在印度推手機,其實印度人不太需要複查功能的手機,因為鄉村農民負擔不起,也不常使用手機,因此可能多人共用一支手機,另外印度基礎設備不足,常常會斷電,農民就要摸黑回家,因此NOKIA除了推出共享手機功能之外,還增加螢幕亮度以充當手電筒使用。

 

第二、分析脈絡時要考量組織作為(organizing),也就是組織經過一定發展所形成的運行原則,支持創新有效地運用

 

ex:荷蘭的天遞公司(快遞公司),不用其他快遞公司使用標準化、檢核點的做法,而是服務客製化,天遞在各國有專屬服務小隊,是跨部門組織結構,因此可以從客戶需求當中渠重新定義問題、預測運送過程當中的挑戰以及設計溪的運送方式。

 

第三、創新過程當中,使用者不是在真空中創新。任何使用者都必須在某種機構下進行開發或導入創新

 

機構是脈絡不可分割的一部分,任何一項新政策背後會有一個無形的力量宰制運行的方式,如學校推行新的教學方案,背後有教育部以及學校等機構制約,通常是長期而穩定但是也是制約是者,讓創新缺乏資源去執行。

 

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

 

3. 脈絡的應用:如何把痛點變成創新來源

成熟的意會來自深刻地體會。了解不同時段的感受,才能了解使用者對科技成熟的意會。當意會成熟時,使用者就能領悟科技的潛力,有就能找到創新的源源活泉。

 

案例:計程車牌車系統由無線電改成icall

 

上無意會

(導入之前)

使意會

(導入之初)

第二度意會

(導入中期)

第三度意會

(導入後期)

科技意會

無線電系統是弊端、包含司機與派線生間的勾結

Icall是公平的分派者

Icall是有利可圖的黃金點

Icall是可以放心使用的工具

痛點à亮點

接客方式:陸招或無線電分派

1.      設計規則à建立公平形象

2.簽約點:行車路徑功能

icall分析除黃金點

善用資料探勘à提升營業績效

痛點

 

顧客無法與司機有效媒合

黃金點掌握在少數人手上。

有四成司機業績大幅改善,但仍有人無法善用使系統。

創新成效
司機月收入()

1.75K-2.5K

2.2K-4.2K

8K-12K

6K-10.5K

 

 

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

 

總結

 

設計思考是一種工具,讓團隊在創意發想階段有步驟可循,但是最中意的是思考,思考的重點就是脈絡。

 


黃彥融 / 2012-06-05

0501脈絡思考ch6

 

0.
有作為,有所不為
¢ 讓脈絡思考創新:喚醒設計思維的三個原點

1.
¢
Outline
¢如何創新?
 
¢What is the XXX way?
 
¢公司的組織“作為”
 
¢七個好的作為, 帶來強大創新
 
2.
¢新科的省錢之道
¢新加坡科技工程集團,在業界被譽為「最會省錢的公司」
 
¢五年來每年平均節省30%以上採購成本
 (共2200萬坡幣)
 
->電子尋購系統,賣家在平台上競價,買家得利
 
3.
¢作為一:用的少才能用的巧
¢除非主管能舉證商品不適合使用尋購系統,否則所有採購作業一律電子競價
 
¢但是,真正執行的案子卻不到兩成
¢策略聯盟:已同盟因此不用平台殺價
¢迅速集成:文具,辦公器材採直接議價
¢風險控管:工業軟體,客戶服務衍生價值高
 
¢嚴格控管電子競價,關鍵時刻節流50%
 
¢作為二:精準,就少後悔
¢品項、內容、規格、規範、前置時間、品質標準、誤差率、地區採購需求、運輸條件、服務條款
 
¢不厭其繁,以後才不用煩
 
¢作為三:看到,所以不必用到
¢光有明確的採購規格還不夠,自己內部經費的運用也要嚴加控管。
 
¢避免高附加價值服務、只與簽約廠商採購、優化供應商、落實一致價格
 
¢作為四:以老避險,以新制舊
¢電子競標的風險:供應商的聯合抵制
 
¢導入電子競標初期,預留50%訂單給老主顧,並要求合理降價。
 
¢剩下50%提供老主顧以及其他公司競標訂單,結果老主顧慘敗,痛定思痛重整工廠,後來贏得更多標案。
 
¢作為五:有紀律,便可少憂慮
¢如何確保公平的電子競標機制?
 
¢價格
¢規格
¢品格:不進行場外交易
¢風格:勝不驕敗不餒
 
¢作為六:有效率,市集就會有活力
¢如何使供應商積極的參與市集交易?
 
¢有利可圖的市集才會熱絡:標額夠大,引進新廠商(黑馬)刺激老主顧使出殺手鐧(壓箱寶)
 
¢簽約爽快,付款準時
 
¢作為七:看看還健不健康
¢供應商能否維持在最佳狀態?
 
¢交貨後給予供應商五個等級,並計算退貨率,持續性的健康檢查
 
4.
¢創新之道,在於有所「作為」
¢想複製別人的成功之道嗎?最好不要!
 
¢要複製外國的月亮以前,最好先了解自己的組織作為,學會臨摹而不複製,創新才會有信心,知道何處有作為,何處有所不為。
 
 感想: 今天討論了ch3~ch6, 從台灣大車隊, 電子白板, 到競價平台, 創新就在你我周遭, 只要我們有所作為


黃彥融 / 2012-05-01

論點思考法

 why this book ?

這本書是由日本BCG顧問公司編輯而成,借由顧問的角度來想問題,掌握一些基本的原則,
可以讓我們在議題上的思考有新的見解與幫助
 
 
1.核心哲學
現象不等於論點 方法不等於目的
 
這本書的重點在於如何找出現象背後的論點以及限縮論點
 
know how 是
1.製作論點樹
2.以及看清脈絡的好壞
 
 
1.論點樹
1.時間:業績低迷是一時的?或者,已經持續了好長一陣子?
2.部門:這是在特定的領域(部門)才會發生的問題嗎?還是這間公司普遍存在的問題?
3.組織:整個產業都呈現低迷嗎?還是只有這間公司有這個問題?
如果以上答案皆「是」,業績不振是整個產業的普遍問題嗎?
 
把各個面向的因素都釐清,限縮現象背後的論點? 可以用x-mind製作出論點樹 !
 
 
2.脈絡好壞
 
1.問題能不能解決?
2.若問題可以解決,實際執行容易嗎?
3.如果解決了,是否真的有效?效果多大? (關照其他人經驗會更有信度)
 
 
案例
不過,他根據自己曾當檢察官的經驗,想到以「漠視交通規則,違規穿越馬路」為由,嚴格進行取締。不管有沒有勒索駕駛,只要行人一旦走進車道就觸犯交通規則。這時就可以開立違反交通規則的罰單,而在這個階段,將可調查違規者的素行是否不良或有無被通緝。結果實施不到一個月,洗車流氓已大幅銳減。
 
 「每個人都清楚地看到改變。不管是市民或觀光客,都樂於見到這樣的變化。觀光客增加,紐約市的收入就會隨之增加,市民的工作機會就會應運而生。這是最初的成果。」(摘自《決策時刻》)
 
這成為值得紀念的重建第一步。換句話說,他把舉發洗車流氓設定為第一個應解決的論點。
 
利用脈絡好壞三部曲
漠視交通規則,違規穿越馬路這個做法而言 
實際執行如果警察夠多的話不會太難,而且可以達到嚇阻的作用,有魄力市長發揮一定的影響力影響議會制訂法規!

討論
 
馬總統在今天刊出的專訪說,討論任何法案政策要理性,美牛議題不解決,不可能恢復TIFA(台美貿易暨投資諮商原則與程序架構協定)協商,不可能加入TPP(跨太平洋夥伴協議)。現在不是問美國壓力,而是國家信用問題。
 
把問題分成三個角度來理解
 
現象一
我的立場是,等到食品安全無虞,我才把其他東西推出來,沒有安全,就不可能開放
 
看過food inc.和商周的報導
瘦肉精讓人心惶惶,但真正可怕的是美牛飼養方式,為了便宜好吃不計代價!綜合來說,餐桌上的牛肉,是以下東西的綜合體:玉米、穀物+動物屍體+雞糞+抗生素+荷爾蒙+瘦肉精 …… 一個合成怪物
 
我們認為美牛食品安全無虞,這個問題是整個產業的問題,要解決可能要等若干年後
 
現象二
我們與美國所有經貿問題,都可以透過這個平台,避免雙重課稅協議,也會透過FIFA洽談
 
運用論點思考法3.如果解決了,是否真的有效?效果多大?
美牛若解決可望重啟TIFA談判,只是重啟談判,不一定會談成,而且感覺是一種政治綁架如果這次美國人得逞了,接下來他們會不會故技重施?
 
 
結論 : 我們認為如果用通過美牛來重啟tifa談判,是很危險的而且主導權還是在美方手上


黃彥融 / 2012-04-19

白地策略

 商業模式可分為

顧客價值主張 : 顧客

利潤公式 關鍵流程 關鍵資源

 

市場內的白地:滿足現有市場顧客覺得重要但還未被完成的工作

白地:年輕族群第一次購或想要定期更換時尚家具

ikea:優良的購物體驗及物流系統,使年輕夫婦亦於購買可組裝的商品

市場外的白地:將產品或服務大眾化,讓因為現有供應項目太昂貴 太複雜 或 太費時而未能消費的潛在顧客

白地:因為印度村莊文化,大多數公司未能在村莊內設點(貨運)

聯合利華:成立夏卡堤計畫,讓印度大媽進入村莊推廣衛生概念與自家商品,大媽賺到錢可以改善自身經濟又能為自家贏得良好的品牌的雙贏局面

(消費障礙 : 財富 取得權 時間 技術)

市場間的白地:因為轉型市場 創新科技 或政府政策 等等能使整個市場改變的因素,此時變出現了市場白地

past:1960美國航管法尚未開放除了大城市以外的飛行

西南航空: 相信有一天空中的搭乘將會更自由,在航管法開放以後,利用低價優勢迅速了席捲了美國的航運市場

 

 

Q:在創業之前是否要有充足的資金或人脈?

A:除此之外,我們需要一套可以持續盈利的商業模式

 

Q:如何應用三種白地?

A: 市場內的白地:

牛肉麵麵:運用多種(20種)泡麵加牛肉讓消費者自由選擇能嚐到不同麵體的口感

A: 市場外的白地:

老人下午茶: 由傳統點心店改良製作出高纖的健康下午點心,宅配到社區中心

A :市場間的白地:
商業書局: 由一群愛好商業書籍的人士開辦,在書店定期請知名商界人士導讀書籍,每月月費一千可享當月四本書籍及四場演講


黃彥融 / 2012-04-15

白地策略

 探索顧客待完成的事情

 
past:傳統分析方式會用stp從產品的角度出發來區分市場 
now:
在探索消費者需求時
1.想要達成甚麼願景? (功能 情緒 社交)
2.甚麼障礙阻礙了他們的需求 ?
 
在解決消費者未完成的工作時,可參考論點思考法的分析方式
1.問題能不能解決?
2.若問題可以解決,實際執行容易嗎?
3.如果解決了,是否真的有效?效果多大?
 
顧客價值主張的各成分
供應項目(產品): 1.供應項目滿足了我的待完成工作嗎? (top priority)
                2.他提供適當的取捨嗎? (每樣產品如何取得其優劣的平衡)
                3.最重要的要素好到足以滿足我的需求嗎? 同論點思考法3 (滿意度)
取用(通路)
付款計畫(現金)
 
白地:Zara 發現顧客需要更快更新的時尚服飾,建立了一套新的流程,緊密結合零售庫存和設計流程.
 
 
類型 特性 形式 客製化 廣度 生命期限 供應商 頻率 時間(p.171)
 
逆向損益表 : 以利潤目標非營收目標取代傳統損益表
利潤公式 : 營收模式 (價格和數量) 成本結構 (直接成本和經常費用) 目標單位利潤 資源速度 (庫存周轉 專業服務公司的人員利用率)
 
(p.180 p.181 商業模式)
 
 
CH7啟動新模式
 
醞釀 加速 轉型(or賣出)
 
灘頭堡市場:
經理人可透過具代表性的小實驗來測試巨大商業模型的可行性以避免失敗
 
個案研究:西南航空能,為何桑恩不能?
好的顧客價值主張,背後必須要有一套關鍵流程和資源來支撐,桑恩失敗的原因在於想走低價航空,但提供過多的服務增加了周轉時間,犯下了致命的錯誤
 
 
(p.121 財務 營運 行銷 銷售)
 
 
CH8 
克服組織的刁難
心理學的角度
1.非貓: 我覺得你的想法很好,但是....... (與公司的競爭優勢衝突)
2.把貓當狗:經過各部門的修改,新的顧客價值主張成為了四不像
3.直接把小貓殺死:有其他重大營運計畫 
 


黃彥融 / 2012-04-15
脈絡思考創新part2(ch5開始) 2012-06-06 [為甚麼千萬別去複製別人的必殺技] 2012-06-06 0501脈絡思考ch6 2012-06-05 讓脈絡思考創新_ch1_設計思考,獨缺思考 2012-06-05 0501脈絡思考ch6 2012-05-01 論點思考法 2012-04-19 白地策略 2012-04-15 白地策略 2012-04-15


Copyright©2007-2009 National Tsing Hua University ALL RIGHTS RESERVED
最佳解析度為1024*768或1280*1024
聯絡我們 101, Section 2, Kuang-Fu Road, Hsinchu, Taiwan 30013, R.O.C. 30013 新竹市光復路二段101號 代表號:03-5716200 統一編號:46804804